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 帶領者的妙錦囊-實用技巧

向下 
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Jack
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發表主題: 帶領者的妙錦囊-實用技巧   帶領者的妙錦囊-實用技巧 Empty周二 9月 10, 2013 11:26 am



 
帶領者的妙錦囊-實用技巧

以下是能夠幫助我們工作與帶領遊戲的個人技巧與經驗的分享。

讓課程學習動起來的方法
   
一個小時的遊戲能比一整天的談話更容易了解一個人

                                                                                      柏拉圖

起始階段

在課程學習的起始階段使用一些可以丟擲的物品,給我一些球,用來拉近一群彼此互相不太認識的人。在這個階段不需太多傾聽,只需要行動,可以用來當丟擲的東西有:

軟飛盤

彗星球

羊毛球

l  警告:如果在體育館內,要先將場地內的籃球搬離。籃球對想像力有限的人有吸引力,圓球則是創造力的阻礙。

 

交談

當訓練準備開始時,要與成員們「交談」而非上對下的「對話」。多年來我一直強調這個重點,但是大多數的人都認為這輕而易舉就能做到,所以並不在意。交談的話題可以是與工作坊無關的話題,例如:電影、天氣、刺激或有趣的事情、咖啡美食。

 

說話的技巧

說與課程內容相關的個人生活小故事,讓成員知道這些生活經歷是值得討論的,不要引經據典來凸顯自己的地位以顯示自己的知識豐富。

與成員交談時,不要將話題的焦點放在自己身上。這並不是你的個人時間,這是屬於成員的時間,要經由行動而非自吹自擂的方式來贏得成員的尊敬。

 

自我嘲弄

時時製造歡樂,告訴成員你的糗事,使你成為笑料,也藉此讓成員學會在情境下對某人發笑,而非一昧嘲笑他人。

 

選擇集合地點

一般人在體育場的場合比較自在,因為這是一個已知的場地。如果你希望帶成員到野外或森林裡去,他們可能會想:「不知道等一下會發生什麼事!」大家都知道在森林中是叢林探索課程,在封閉的空間內也比較容易維持成員的注意力。

 

High到最高點

「不要停下來,否則他們會覺得不知道到在做什麼」這聽起來有點可笑,但所言不假,這是為什麼我課程前幾個小時都非常瘋狂。一開始要先進行活動,之後才是發問、反思的時間,這是體驗式的教育,所以要讓成員享有自已的体驗。

 

莫教導,且催化

盡可能將學習環境營造得既簡單又饒富趣味性。之後,要退一步成為觀察者,如果團隊遇到挫折,想要放棄時,記住扮演帶領成員突破困境的角色不是你。你要讓成員們藉由經歷探索的喜悅以及未能達成目標的沮喪來擴大他們的學習過程。

 

歷程

如果沒有回饋解說,一個具啟發性的活動就僅是娛樂性的遊戲而已,相反地,如果要求在每一項活動結束之後都要求進行回饋解說,則會使成員心生恐懼,帶領者要思考如何在兩者之間謀求平衡。

 

簡明

冒險學習的過程並不複雜,帶領者要鼓勵溝通、合作、挑戰、歡樂、信任。要求成員做出實現這些理念的承諾。讓每個人設定自已預計的表現水準及完成時間,討論成果,讓團隊沈浸在歡樂的氣氛中,但是到此就要打住。

 

參與

不要害怕參與活動,尤其是在課程一開始的階段,藉由活動參與可以表現你的熱誠、合作、傾聽、支持。如果你忽略了行動的重要性,那麼擔任帶領者的角色會格外吃力。

 

做一個玩樂狂熱者

要為體驗注入趣味,如此成員能夠產生自發性的學習,有一位訓練員曾在課程學習的開始階段發表了一段美妙的談話:「今天,你所能碰到做糟糕的事情就是只有玩樂而已,而最棒的事情就是你在玩樂當中也獲得成長!」

 

 

帶領者的兩難強調規則VS.打破規則

有些體驗學習帶領者的角色是呈現並強調規則。但是如果知道何時及如何強調規則就可以呈現問題。

當規則被破壞時你會怎麼做?當成員們對遊戲規則有異議時該如何呢?最基本的答案是,這得視情況而定。更明確地解釋是,是什麼規則被破壞了?對成員的影響會如何?對帶領者的角色有何衝擊?如果任由違規的情形發生會對未來活動的進行造成什麼影響?

創造詮釋

在「馬戲團」這個遊戲中,它的基本規則是:第一,物體必須由同一個人啟動並停止。第二,只能接續性的碰觸,例如說,每個人不能同時都碰觸到物體。第三,在活動進行中的某一段時間,每個人必須要持有物體。

當團隊開始要尋求解決方法時,通常成員們會詢問他們是否能夠將隊形變換成圓形以爭取時間。在這個例子中,即使成員變換成圓形這個動作好像改變了原有的形式,但是這並非違背遊戲規則。這是一個富有創意的想法,要讚美團隊的創意!

團隊可能決定讓一個人拿著物體,然後依序觸碰每個人的手,這會節省相當多的時間。這違背了規則嗎?是與不是,完全視你的看法而定。

是的,這違反了規則!因為這改變了「持有」的定義,並沒有每個人都持有物體,因此這種行為違反了遊戲規則,而且這種方法會讓至少兩個人同時觸碰到物體。這是否算違規?從技術層面而言,的確是違規,但是這並沒有在同一剎那都碰觸到物體,所以還是算接續性地。

不,這沒有違規!如果團隊重新定義「持有」為觸碰而已,如此這種方法並未違反規則。而如果視一個人拿著物體一個個地去碰觸別人的動作為依序地,則也不算違規。

要問你自己的是:這個活動的目的是什麼?這些「違規」是幫助了或阻礙了團隊的學習?

「馬戲團」遊戲的目的如果是激發創意。就鼓勵團隊自由想像,以獲取優勢為出發點來詮釋遊戲規則。這兩個例子是合規定但又有創意的解決之道,尤其在團隊已經決定爭取效率為團隊目標的時候。

但是也切勿忽視遊戲進行時的團體動力。在回饋解說時詢問成員對於「持有」的重新定義有何看法。通常人們不喜歡他們放棄了個人角色的這個事實,但是他們為了要達成團隊目標卻願意這麼做。這個底線讓他們覺得犧牲個人參與是值得的。要確認團隊的目標為何,如果是時間,或許可以改變遊戲規則;如果是強調成員參與,或許效率就不需如此要求。

已陳明的規則也可能被轉換解釋其他,要防止這些問題的發生,這時擔任催化者的你就需要發揮個人的判斷力。要自問:「允許或禁止團隊自由詮釋遊戲規則的好處與壞處是什麼?」

打破規則

這裡有一個不太一樣的例子。在「蜘蛛網」的遊戲中,團隊要非常努力地讓每一位成員通過入口,因為只要稍稍碰觸到網就必須要重新通過。當團隊正在進行第三次將某位成員通過蜘蛛網時,你看到他們不小心碰到了網,到底要不要讓他們繼續呢?

你可能認為這個團隊已經全力以赴,需要獲得成功而故意視而不見,你可能想要獎勵他們的努力與認真。但是你可能因為沒有嚴格地推動他們符合嚴苛的規則而因此降低了這個團隊從活動中能獲得的成就感。

如果你認為這個小小的觸碰是出於疏忽,或是眼看時間壓力造成的莽撞,你可能會指出違規,要求團隊重來。因為這正是讓團隊學習與成長的大好機會,即使要求他們重來讓他們備感受挫,但是讓他們明白自己的行為意含會比達成目標更具意義。

另一個「蜘蛛網」與「馬戲團」相異的面向,在於團隊成長的效果不同。允許創意的發揮是有助益的。但是如果團隊基於自己的利益過度詮釋規則,相對地就需要禁止這些詮釋的產生。另一方面,如果你讓玩「蜘蛛網」的團隊認為你不會嚴格要求符合遊戲規則,那麼他們就會認為你在其他遊戲中也不會要求一板一眼。如果你在其他遊戲一開始的時候規則定得寬鬆,成員會認為你在接下來的遊戲也是如此。一旦你變得嚴格,他們會將失敗歸因於你的轉變而不會反思自己的行動是否有偏誤。

嚴格要求符合規則有其優點。事實上,在活動一開始先嚴格,之後在慢慢放寬,會比一開始先寬鬆而後才嚴格要容易。如果沒有合理的理由來違反規則,那最好別這麼做,為了要達成目標而違反規則並非良好的基本原則。

一般而言,強調規則有五項選擇:

1. 強調規則及其結果。

2. 觀察違規情形並且告知團隊(讓團隊決定是否能接受結果)

3. 觀察違規情形而不告知團隊(讓違規情形成為回饋解說時可探討的議題)

4. 修正規則(或許適應規則及其結果是最好的方法因為它被誤解或被曲解)

5. 忽視規則

一位好的帶領者瞭解這些選擇的差異並且知曉每一種方法的優劣。每一個方法皆有其優點,關鍵在於帶領者知道何時該使用不同的方法。

 

 

擴展個人遊戲資料庫

對每一個團隊而言,皆有其適合的活動。所謂好的帶領者是知道很多遊戲與活動的人嗎?其實未必。有些人可能遊戲的知識豐富但是如果他不會依照團隊的需要選擇適當的遊戲,那麼帶領者就不能算是扮演好他的角色。

所謂好的帶領者是遊戲知道得不多但是卻能將其帶領有方的人嗎?其實,仍然未必。有些人可能很擅於他所知道的遊戲,但卻無法有彈性地滿足不同團隊的需求。

一位好的帶領者不需要知道世界上的每一項活動,但是卻仍能要努力讓自己擁有多元的遊戲。為什麼?可能在數以萬計的遊戲中發現某一種遊戲最適於某一種情境。在有些情形下,同一情境可以適用許多的活動;但在某種情形下,卻只有一或兩種活動合用。

好的帶領者必須要在帶領活動時安適自在且充滿自信。為什麼呢?為了要在團隊的面前看起來輕鬆自在並且知識豐富。

如果個人遊戲資料庫越豐富,相對地安全度會越高。如果你正在進行的活動不管用,你可以快速換成另一個有效的活動。在安排課程時,可以排出多樣的選擇性,可供的選擇越多則確保成功的機率越高。

事實上,這是屬於平衡性的問題。首先你可能需要限制你帶領活動的範圍,在有限的活動範圍之內,你可以帶領得非常成功。當你對於該範圍內的活動都已經到達純熟的地步,此時便是你擴展遊戲資料庫的時候。每一個人在不同的地方都會經歷這相同的成長模式。如果成員對於帶領感到不舒服,其他人就會避免去嘗試創新。在一開始上課的時候,要能對不適有適度的容忍,但是如果連續幾天都讓你感到焦慮,就需要自我注意了。

如果擴展個人遊戲資料庫能有助益,那麼該如何做呢?你當然不可能到書店去買一本厚重的冒險體驗遊戲的書籍。因此要如何獲得值得信賴又具有彈性的遊戲集錦呢?

課程學習與書籍

課程學習與訓練課程是最好的資訊來源。做中學永遠是最有效的方法,因為你可以體驗遊戲。你常會聽到人們說:「我在書裡頭讀到那個遊戲時,看起來真是蠢極了,但是現在我玩過之後,卻成為我最喜歡的遊戲之一!」書籍是第二個最佳的資訊來源之處,他們價錢不貴、處處可及,裡頭蘊藏著豐富的點子。雖然書本不能給你立即的親身體驗,你經驗越多,書本的價值就越可貴。在閱讀的時候你可以根據過去的經驗來評斷這種遊戲是否有趣。

書本也是激發點子的好資源。你可能不盡然完全喜歡一個遊戲中的每一環節,但是他的主要概念卻能激發你去創造另一個更好的點子。在你擁有了更多的經驗之後,你越能夠開創新的想法!

會議與其他點子

一些會議,例如研討會等,提供我們學習新想法的機會。美國心理、健康教育、休閒、舞蹈協會與體驗式教育協會會舉辦全國性或地方性的會議提供冒險遊戲的資訊,你可以藉此獲得冒險遊戲的資訊。他們也提供相當豐富的書籍與其他資源。
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發表主題: Debriefing (回饋分享)   帶領者的妙錦囊-實用技巧 Empty周二 9月 10, 2013 11:28 am



Catching Fish抓魚

Earl DavisPA的訓練員分享這個關於Debriefing的比喻,而他也對很多有抱負的帶領者提供了很多幫助。你如何知道什麼是Debriefing的焦點?你如何知道要抓住什麼議題?體驗學習訓練員常常批評似乎要抓出Debriefing的主題是困難的,而且要確定是團隊想要討論的主題也是困難的。

Earl Davis的比喻當中,把Debriefing當作是捕魚的工作。你正在湖上航行你的船,湖代表著團隊的經驗。身為一個訓練員,你的工作就是在湖上找一些議題,把他們拉起來讓團隊能從中學習。

這裡有些提示:問一些開放性問題當Debriefing的開始。你在活動進行中有什麼感覺?什麼使得團隊能成功?在活動中發生了什麼?開始時用一張寬廣的網然後將它拋出和看看是否激起任何漣漪的出現。避免銳利的問題:在這個工作中你有成功嗎?這裡有好的溝通嗎?有任何人看到領導的例子嗎?所有這些問題都請求回答是或不是,這是你可能會獲得的答案。

如果你看到一個漣漪,將你的釣勾拋向那個方向。例如說,一個隱約的漣漪可能像這樣:”在這個活動中我感到挫折。一個像這樣的說明暗示著在活動過程中對那個人而言是不滿意的。這個議題值得更進一步視察。詢問接下來的問題以獲得額外的資訊­將你的釣勾拋向同一個區域,你會獲得另一些訊息。挫折這條小魚可能會帶來更大的。像是說團隊不允許有些人自由的暢所欲言。

可能有人會說,我感覺我被排除在活動外,因為很多人都很大聲的說話,以至於我沒有辦法分享我的想法。這裡就有一條魚從水面跳出。有一些訓練員就會聽到這條魚並且抓它,但是其他訓練員就錯失它。

好的Debriefing的關鍵在能夠讀到漣漪。如果看不到漣漪,好的訓練員會耐心和有技巧的帶出一些。一個好的訓練員也能不忽略或是遺漏跳出水面的魚。他們通常有很多的能量和需要立即的注意力。當一條魚跳出時,抓住它。

實務的材料  Practical Stuff

好了, 所有的釣魚工具都有意義了。我有三個層次。但該如何做呢?

好的Debriefing有各式各樣的型式。沒有一個例子能完美的符合所有情況,就如同沒有任何一個單一的遊戲能符合所有你的訓練應用。問問題和形成一個討論是最通常的Debriefing方式,但是這裡有數以無計的變化。

很快的, 這裡有一些技巧

 

鞭子 The Whip

要求參與者說出一個字或句子能總結每一個人的經驗。在進行下一個討論前,要求每一個人傾聽所有的評論。通常,一個字的評論是較容易分享的而且和長的分享一樣的有益。

舉大姆指  Thumbs Up

叫學員舉起大姆指。向上代表、很棒、很好、很成功。向下就代表很差、很爛、很不好。也可以橫擺在中間表示還可以,或任何一個點來表示好或不好。使用這種看的到的方法來了解學員的感受,對促進討論是很有效的。

頭條新聞  Headline

給學員一些報紙。告訴他們,他們是某大報的編輯。現在要創造出第一版的頭條新聞。來報導體驗學習最重要的部分。給學員兩三張白紙,要求他們兩個人或三個人完成之。

本項技巧對於一整天或一個特定活動的摘要整理非常好用。

黏土雕塑

將一些黏土發給學員,並要求他們做出一個能夠代表他體驗學習的象徵。當完成時,將象徵物跟所有的成員分享,並討論其意涵。

最近的想法

在帶領中,要做好有效的Debriefing。以下有一些一般性的準則:

Ø  不做判斷

Ø  誠懇誠實

Ø  展現熱情與理解

Ø  有傾聽的意願

Ø  對他人的情感保持開放

Ø  關注於人家說的及沒有說的

Ø  要做觀察, 觀看那些身體語言的線索

Ø  問問題比呈述說明來的好

 

一個好的回饋說明能夠將一個不是很好玩,或是很困難的活動做轉換。允許成員針對發生的事件,做檢驗和理解已發生過程中的價值,這是最高境界促動所帶來很棒的好處。

在一個成功的Debriefing之下,個人跟團體能夠完全的改變他們情緒的、心智的、體能的反應。所以,這也許是你在準備你的促動工具箱中最有威力的工具。

祝你釣到大魚。

 
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發表主題: 回復: 帶領者的妙錦囊-實用技巧   帶領者的妙錦囊-實用技巧 Empty周二 9月 10, 2013 11:29 am



 
Debriefing
許多人都說,Debriefing是帶領技巧最難學的好的,因為它不太容易,所以許多體驗學習的帶領者都避免作Debriefing,人們為什麼避免作Debriefing的理由如下:
 
1.     我做不好
2.     我害怕超過我腦袋的負荷(有些議題我很難安全的做處理)
3.     我覺得Debriefing沒有趣味
4.     我無法讓人們分享意見與自由的交談
 
上述所有的考慮都是存在的,但簡單的講無論如何不能避免Debriefing,如果體驗學習活動裡面有Debriefing會比沒有更好,如果你覺得帶領Debriefing感覺不安的話,那可能是你不知道如何把它做好,對於未知的恐懼是可預測的,而這種恐懼也會干擾你做Debriefing的能力,接受訓練,學習做好Debriefing—為什麼它很重要,如何做,讓它有效,試著去做做看? 從觀察者或別人身上得到一些回饋,再試一次,記住領導者功能發展的循環式:訓練,練習,教練,經驗,熟稔。
 
Debriefing的層次
訓練員會因為不瞭解議題的動力而對分享回饋感到困擾和不舒適。分享回饋有三個層次:團體的、人際間的、個人內在的。了解這三個層次的不一樣能夠幫我們更有效的做回饋。
團體Group
團體動力將焦點放在整個團體發生了什麼。他看著人際間的動力如何影響著團體的和諧。團體層次能大部分運作在一個認知的層次。也就是說,人們能夠瞭解到問題並且企圖理性的解決它。
藉由理性的了解這個經驗的能力,團隊議題看起來似乎是安全的。典型的議題包括:溝通、領導、團隊合作、計劃、目標達成。
當出現團隊導向的分享回饋時可能會有下列的議題:貶抑行為、團隊信任和支持、同儕壓力和團隊承諾。任何一個這樣的議題都會帶來強烈的情緒而需要被注意。在任何活動訓練中,建立界限讓參與者知道什麼是適合什麼是不適的是很重要的。例如說,在一個團隊建立計劃中,討論到太深的情緒問題是不需要的。但是在一個輔導諮商的活動中是必須的。
人際間的Interpersonal
人際間的議題將焦點完全放在個人際間的動力。有的時候這種動力會大大的影響團體,讓它前進或後退。人際間的議題都是認知的,不過也有一些涉及某種程度的情緒和感覺。它們包括下列的議題:
l   消極思考
l   結黨
l   接納
l   信任
l   瞭解
l   同儕壓力
l   害怕被批評
人際間的問題常常涉及人和人間的感覺。
處理人際間的議題,訓練員需要另一層次的瞭解。因為團隊動力同時是直接受個人影響的。
一個好的分享回饋提供讓團隊成員感到適合去面對處理的人際議題架構。靠著訓練員可能需要展現有效處理人際議題的技巧,讓團隊成員可以學習如何成功的處理自己的問題。
個人內在的Intrapersonal
個人內在的議題和單一個體有關。個人的議題涉及個人的感覺,需要有技巧的瞭解和處理。
個人的議題包括:害怕、安全、信任、自我概念、接納、自我或他人的評價。這些議題可能會不經意的出現。因為這些個人的問題和冒險活動之外的經驗緊緊相關。因此當這些議題在活動場景出現時,它變成是回饋分享的一部份。
大部分的訓練員擔心分享回饋可能會和個人害怕的議題有關。害怕不確定、害怕開啟難以處理的議題、在分享回饋的內容中瞭解到這些議題是確實存在,而且會出現在冒險經驗中。因為我們鼓勵別人分享經驗,這是很重要的。身為一個領導者你需要瞭解到自己的能力和經驗。你不需要成為一個專業的諮商師去帶領一個安全和有效的分享回饋,你只需要知道足夠的常識,當有些議題超越你的能力時,知道哪裡可以提供額外的支持和幫助這個人就足夠了。
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好的Debriefing的元素

對焦 Focus

一個好的回饋解說需要對焦,以確保有關連的學習被發覺與瞭解。回饋解說將焦點放在此時此地上,也就是說省察團隊直接學習的經驗。

如果團隊成員想將焦點轉換到其他主題上,訓練員需要將團隊的注意力再對焦。一個好的訓練員和一個好的回饋解說將注意力對準主題上,無論是簡單或者是困難。而且不讓不相關的意見介入這個過程。

一個好的回饋員應該能使學習的事物轉換到真實世界中,知道要如何將焦點做轉換,幫助別人瞭解到他們學習的應用,是任何回饋說過程最重要也是最後的一個過程。

 

責任Responsibility

記得活動經驗和分享經驗是非常重要的。訓練員並不是唯一要對經驗學習負責任的人。團隊成員也必須為自己的學習負責任。

分享回饋工作將會更好,如果參與者都盡可能的加入分享,有的時候討論需要訓練員的推動,開放性的問題,描述情緒的機會,都能夠鼓勵團隊成員分享他們的意見和想法。

如果你發現大部分的時間都是你在說話,你可能要檢視一下你的領導風格。好的經驗分享並不是告訴人們該學習什麼,而是鼓勵人們從自己的身上學習。

 

結構Structure

如同你要安排遊戲一般,回饋解說也需要安排架構。一開始對團隊分享回饋應該是簡單的,創造一個分享回饋的氣氛。

當團隊成長後,增加回饋的長度,提供一些探索更複雜問題的機會。將焦點一次只放在一個或兩個主題上來確保清楚和瞭解。如果回饋中企圖解決所有的問題和議題,人們可能在過程中會感到困惑或感到無趣。

 

結束Closure

回饋分享需要一個好的結束。問說“在我們繼續進行下去之前,有人有任何想法嗎?”是一個好技巧確保不會遺漏任何意見。有效的結束一個分享回饋意指著團隊成員已經準備好邁入下一個議題。記得,結束並不是永遠指著解決,結束帶來一個安全和滿足的結束,並且如果需要時這些議題都是可以再討論的。
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結構式的Debriefing

 

挑戰層次Challenge Level

請以你體驗後的見解完成以下的問題:

1.這個團體在知識上想挑戰的是    ,而對於這個挑戰的設定我所作的選擇是    。

2.這個團體在實質上想挑戰的是    ,而對於這個挑戰的設定我所作的選擇是    。

3.這個團體在精神上想挑戰的是    ,而對於這個挑戰的設定我所作的選擇是    。

4.如果以1-10個等級來作評定,1代表最低,10代表最高,你覺得這個團隊在a.    b.    c.    之上各自達成決策的比例是多少?

5.當挑戰的層次低於你所期望的,此時你是如何去接受與配合這個決定?

6.當挑戰的層次高於你所期望的,此時你是如何去接受與配合這個決定?

7.這個團隊對於提高共識的達成作了哪些事?

8.你對於提高共識的達成作了哪些事?

9.保留這個a.    b.    c.    的紀錄,在和以往的紀錄相較之下,你是否能在這些紀錄當中發現一個常態的典型?

 

合作/競爭Cooperation/competition

請就你所剛剛體會到的經驗,仔細想想下列幾個問題:

1.    在這個團體之中有一個一般性的目標,他們是以合作方式進行的嗎?用什麼樣的方法?還有沒有其他可行的方案?

2.    在心中不需要對於重要性與獎勵性存在任何預設的背景。但是當這個預設立場的情形發生時,所顯現出來的是什麼因素或假設?又,是什麼樣的原因能夠促使不一樣的團體在一起工作?

3.    如果並沒有任何預設立場的發生,又是為什麼呢?在這種情況之下,這個團體又是如何互動的呢?

4.    在這個練習之中,這個團體對於象徵合作與競爭的角色和關係是如何界定的?又為什麼會做這樣的界定?

5.    這個活動所闡述的團體的定義與目標的完成之間的關係是如何的?

6.    在團體在定義的過程之中是否曾發生意見不一致的爭議?如果有,他們是如何達成決議的?

7.    團體對於洞察力、交涉、緊張情境的界定程度為何?

8.    這個練習反映出這個工作場所的哪些實情?

9.    在這個練習中,對這個工作場所提供了什麼樣的合作/競爭對策?團體對此的定義為何?

 

競爭Competition

在這一段回饋解說中,請重點說明在剛剛這個體驗中所帶給你最深刻重要的印象。仔細思考下列幾個問題並且注意記下它:

1.       在最初的任務之中包含著必須要和其他的獨立團體共同合作。你是否能夠描述為了讓這個任務成功,你做了什麼?你會怎麼去描述你所做的這些努力與嘗試?在這當中所引發出來的意見/情感有哪些?

2.       在日常工作場所中是否有類似於這項任務的工作呢?這些任務是必要不可或缺的嗎?

3.       下面一個任務是有點競賽性質的。你所做的和剛才有什麼不同?你會怎麼去描述你所做的這些努力與嘗試?在這當中所引發出來的意見/情感有哪些?

4.       在日常工作場所中是否有類似於這些競爭性質的工作呢?這些任務是必要不可或缺的嗎?

5.       這兩個活動相較之下,你是如何看待的?你的感覺是如何的呢?你比較喜歡哪一種?為什麼?假設每個人的偏愛不同,而兩種任務又各自象徵在工作場所中的實際需求上不同的觀點,這些偏好與活動如何能夠促進更好的工作關係?

6.       最後一個任務是包含全部的。你在這最後一個任務中所做的和剛才有什麼不同?你會怎麼去描述你所做的這些努力與嘗試?在這當中所引發出來的意見/情感有哪些?

7.       在最後一個任務的反覆練習之中,很容易的就能發現哪一個團隊是贏家。在這一個層次的問題之中並不會對一個團隊的任務達成一般性的結果作成評價。然而,有些人可能會舉手,而其他人則可能覺得他們的團隊既沒有贏也沒有輸。是什麼因素幫助他們在對於這個情況認知輸與贏?在此之間你是否見到任何平行的情況,或者是在最後這個任務與實際工作情境是否有相似的情況?如果是,它們是什麼樣的情形,以及它們是如何影響任務的實行?

8.       這個練習是如何顯示是誰在這個團隊中具有主要選擇權?團隊間的競爭能夠促進團體之間的合作嗎?團隊間的競爭會促成忽視團體之間的合作嗎?

9.       這個練習對於這個團隊在有關工作場所管理上的合作與競爭提供了什麼樣的建議?

10.    競合是一個術語,是為描述工作場所中自相矛盾的需求與不可避免的合作競爭而創造。對你而言,這個術語在真實的工作場所中代表的意義為何?

11.    這個活動顯示了哪些在工作中培養開朗的競賽氣氛的做法與理由?

克服障礙Overcoming obstacles

根據中國古書記載,樹的象形文字曾被改變使用來定義克服逆境的意義。根據Richard Wilhelm的翻譯,逆境可能包含下列幾項議題:“順境與逆境的時機可能是相反的,但當它降臨在正確的人身上時就會造就成功。當堅強的人遭逢逆境,依然會保持振作不畏所有的危險,而獲致最後的成功﹔這就是人定勝天的道理。

仔細回想體會你和你的團隊剛才面對逆境時關於這個中國哲學的經驗,同時回答下列以團體為主的問題:

1. 你所要處理的最艱難的逆境是什麼?是什麼讓它如此困難的?

2. 是否有任何事或人來協助你處理它的?

3. 經過這個逆境你學到了哪些正面的或實用的經驗?是否還有其他的學習?對於團隊又是如何?

4. 你是否曾在其他的逆境中學習到什麼?如果有,是什麼?如果沒有,又是為什麼?

5. 逆境在何種情況下對個人是有助益的?對團隊呢?

6. 逆境與挑戰之間有何差異?和機會的比較呢?

7. 如果在Wilhelm的解讀中團體是人的總合,那麼對振作、強者、堅定不移的同義字是什麼?請舉例。

8. 在活動中的逆境有哪些情況是讓你聯想到與工作場所遇到的情況類似的?

9. Wilhelm引用參考了危險。什麼樣的角色對個人的成長是危險的?對團隊而言呢?對於組織呢?

10.    危險、災難與逆境是如何的(兩邊皆鋒利)

11.     個人可以進行什麼樣的特殊行動以減輕團隊計劃中不可避免的災難?要如何做呢?

12.     團隊可以進行什麼樣的特殊行動以減輕團隊計劃中不可避免的災難?要如何做呢?有誰是可以信賴的呢/是由誰來擔負這個責任的?

你在引導這些問題及其他論點的回饋時要(1)在既沒有責備也沒有特別信賴某個個人時聚焦並描述發生了什麼(2)向整個團體的每個人提出任何會促進團隊的問題解決或者團隊工作所做的建議。

 

團隊建立Teambuilding

彙整過程中所發生事情的想法。回顧下面的問題。它們將在接下來15分鐘的回饋解說之中出現。你可以視需要做一些紀錄在你回顧下列問題時的反應與感想:

1.       根據這個練習所發生事情的認知紀錄以下任何關於無效團隊工作的描述:

a.   缺乏凝聚力。

b.   缺乏明確的標準認定。例如:公開的反對/挑戰規則的解釋或對成功與安全的定義不清。

c.   缺乏支持。舉例來說,有些人極可能會因為被壓迫、忽略、批評、責怪,而失去效率或者關注。

d.   行動遲緩。有些例子是因為要做許多無謂小事的確定以及最基本層次的考量,所以導致在要作決策時很遲鈍/拖延,同時會做過多的計劃,而顯得綁手綁腳施展不開。

e.   不成熟的決策。比方接受了第一個可行的意見後,就因為時間的匆忙而倉促決定,自此不再考慮或採納其他意見或對採納的意見作修正。

f. 前兩項所敘述的定義與可能採取的態度都屬於對團體解決問題能力缺乏信心的徵兆。當其中的一個情況出現在這個練習之中的時候要如何處理?如果並沒有任何一種上述的狀況發生時,又要如何向他們舉證說明解決問題的方法呢?

2.       觀察並且注意以下關於有效團隊工作的行為:

a.  計劃性與組織性

b.  多元化的解決方式

c.   傾聽每一個人的每個意見

d.  開放的溝通管道

e.  不同的意見與觀念共同在開放與互相尊重的環境下合作

f.    所有成員完全的參與計劃與執行

g.  對於所選擇的課題完全投入

h.  互相支持與關懷

i.    彈性化

3.       在你進行回饋解說時,觀察並且注意以下幾項原則:

a.  不要只參考個人的部分,必須就整個團隊或次團體進行觀察。

b.  對其他成員不要抱怨,不要批評。描述一個不要牽涉個人但來自於團隊或次團體的特別的行為。

c.   描述在工作上發生什麼以及沒有發生的是什麼。與其自我防衛、抱怨他人,還不如改善體系、為理想奮鬥,這樣的改變將更迅速與具建設性。

 

團隊工作Teamwork

試著沉靜下來將之前活動中當一個團隊的成員所帶給你的經驗反映在回顧下列的問題。細想關於在團隊之內與團隊之間的工作關係的答案,並注意兩者之間有何差異。

1.      在什麼樣的狀況下這三個團隊會共同參與其中?

2.      各自的團隊是否成功?是怎麼做到的?

3.      團隊對於挑戰有何反應?

4.      團隊是否有合作或競爭的傾向?

5.      每個人是否都參加了計劃與行動的過程?

6.      是否每個人的意見都被公平看待?

7.      是否有產生多元的觀點與解決方式?

8.      團隊的支持系統是否能夠維持團隊倫理?

9.      領導者與協調者是如何影響團隊的?

10.  決策的過程是否能夠提昇團隊工作?

11.  信任是個人的禁忌或者對團隊是一種冒險?

12.  幽默、趣味或創意是可見的嗎?

13.  前面出現了哪些情緒?

14.  對於衝突與批評是如何處理的?是否會對團隊工作造成影響?

15.  一旦意見被採納,它們是被視為個人的或團體的?

16.  團隊工作還需要加入什麼來促進改善?需要降低減少什麼?有哪些是要維持現狀的?
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帶領者的妙錦囊-實用技巧
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